基线风险评估耗费资源少、周期短、操作简单,但不够准确,适合一般环境的评估;详细风险评估准确而细致,但耗费资源较多,适合严格限定边界的较小范围内的评估。基于在实践当中,组织多是采用二者结合的组合评估方式。
为了决定选择哪种风险评估途径,组织首先对所有的系统进行一次初步的风险评估,着眼于信息系统的商务价值和可能面临的风险,识别出组织内具有高风险的或者对其商务运作---关键的信息资产(或系统),这些资产或系统应该划入详细风险评估的范围,而其他系统则可以通过基线风险评估直接选择安全措施。
这种评估途径将基线和详细风险评估的优势结合起来,既节省了评估所耗费的资源,又能---获得一个系统的评估结果,而且,组织的资源和资金能够应用到能发挥作用的地方,具有高风险的信息系统能够被预先关注。当然,组合评估也有缺点:如果初步的风险评估不够准确,某些本来需要详细评估的系统也许会被忽略,项目未来收益及---履约能力数据分析报告,终导致结果失准。
1、考察运营管理组织的职责及价值输出
在笔者接触的企业里,运营管理部门经常被定义为---、反馈的角色,主要工作包括:收集项目
开发计划的执行信息,然后反馈给企业决策层,通过决策层去推动工作的进展。在这样的角色定位下,组织的价值输出有限,工作推动的力度显然也会受到很大影响。正常来说,运营管理组织应该是企业目标(项目目标)的制定者,当项目目标的实现遇到困难时,他应该以保障者角色出现,帮助项目团队协调资源并解决问题。
2、考察运营管理组织和职能部门沟通关系
很多企业里因为运营管理专才的缺乏,为了支持体系的运作,往往采用---的方式,从各职能部门中抽取人员负责相关工作,因此他们在推行体系时往往会面对角色的迷失——既要推动日常业务工作,又要推动项目运营管理,而且两者之间的约束往往是相悖的。比如,作为运营管理专员,往往要求各部门协调时间、统一步伐推动某项重要工作,而他的本职工作往往又会因为资源的---,导致无法满足运营的要求,运营管理专员往往成为夹心饼干,工作自然难以推进。
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